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Update: Service Strategy

Innerhalb der Service Strategy wurden die Prozesse Service Portfolio Management, Financial Management und Demand Management angelegt. Dazu sind nun jeweils einführende Artikel verfügbar.

In den nächsten Tagen werden zu diesen Themen Beispiel-Prüfungsfragen für die Foundation-Prüfung eingestellt, die der Vorbereitung auf die Zertifizierung dienen können. Sie haben Fragen, Anregungen oder Kritik? Sie können einen Kommentar hinterlassen oder uns via info@ver-itil-t.de per Mail erreichen.

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Category: News – Stefan –

Prozess: Service Portfolio Management

Aktivitäten im Service Portfolio Managements

Der Prozess Service Portfolio Managment verwaltet Services über ihren Lebenszyklus. Die Einführung von Services wird entlang der Tätigkeiten Definieren, Analysieren, Freigeben und Chartern empfohlen.

Für die Phasen der Überführung von der Pipeline in den Katalog sowie aus dem Katalog in die ausgemusterten Services kommen die Ansätze der BCG-Matrix sowie dem McKinsey-Portfolio zum Einsatz. Was für Dienstleister überlebenswichtig ist, war bei internen IT-Abteilungen (Cost-Center) nicht notwendig, so dass im Bereich des Portfoliomanagments häufig Neuland betreten werden muss. Die Erarbeitung des Service Katalogs, dem im Service Design darüber hinaus der Prozess Service Cataloque Management zugeordnet ist, stellt ausdrücklich nicht die einzigen Handlungsfelder dar, wenngleich ein Teil – der Business Service Katalog – die einzige für den Nutzer sichtbare Schnittstelle darstellt.


Begrifflichkeiten im Service Portfolio Management

Das Service Portfolio besteht aus:

  • die Service Pipeline zur Verwaltung von Services, die sich in Planung befinden
  • der Service Katalog als Container der in Produktion befindlichen Services
  • die Retired Services, welche nicht mehr angeboten werden.

Service Pipeline -> Service Katalog -> Retired Services

Rollen im Service Portfolio Management

Service Owner

Der Service Owner ist Besitzer eines oder mehrerer Services. Er ist verantwortlich für die Planung, Lieferung und den reibungslosen Betrieb.

Business Relationship Manager (BRM)

Der Business Relationship Manager ist verantwortlich für die Pflege von Kundenbeziehungen. In seiner Rolle sollte er dem Service Portfolio Management Input in Form von Businessanforderungen liefern.

Chief Information Officer (CIO)

Der CIO kann Besitzer des Service Portfolios sein und wäre somit dafür verantwortlich. Bei Dienstleistern, wo das nicht der Fall ist, hat der CIO eine überwachende Funktion. Das Service Portfolio stellt einen sehr sensiblen Bereich dar, da Entscheidungen in der Service Pipeline und im Servicekatalog einen sehr hohen Impact auf das Business des Service Providers haben.

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Category: Service Portfolio Management – Stefan –

Prozess: Demand Management

Zielstellung des Demand Managements

Zielstellung des Demand Managements ist die Bestimmung des Gleichgewichts zwischen dem Bedarf und dem Angebot. Der Bedarf wird dabei nicht innerhalb der IT sondern extern – beim Kunden – zur Vermeidung von Schattenservices, Überangebot sowie Mangel ermittelt. Darüber hinaus stellt der Prozess die Basis für neue Dienste bereit.


Begrifflichkeiten im Demand Management

Ein Service Package beschreibt eine Menge an Services, die zusammen einen für den Kunden nutzbringenden Dienst darstellen. Es beinhaltet einen oder mehrere Core Packages sowie ein Service Level Package. Service Level Packages beinhalten die Anforderungen eines Aktivitätsmusters aus dem Business, die auf Geschäftsprozessen basieren. Diese Struktur ermöglicht zu einem späteren Zeitpunkt eine vereinfachte Überführung in die Elemente des Service Portfolios / Katalogs. Service Packages können in Business Services, Core Services in Technical Services sowie Service Level Packages in Service Levels überführt werden.

Grundsätze des Demand Managements

Der Kunde gilt im Demand Management als Trigger – für künftige sowie für bereits in Produktion befindliche Services. Der direkte Weg führt über Kunden-Assets zu Service-Assets, was soviel heißt wie: der Bedarf im Geschäftsprozess wird über das Demand Management in erbringbare Services überführt. Ein Erfolgskriterium ist die Bearbeitung in einem möglichst frühen Stadium des Service Livecycle (idealerweise im Moment der Bedarfsidentifikation beim Kunden), so dass Synergien erkannt, der Ressourcenverbrauch geplant und somit von Anbeginn Ressourcen effizient aufgewandt werden.

Die Steuerung erfolgt über Angebot und Nachfrage – mittels des Preises. Das soll jedoch nicht heißen, dass sich (interne) Dienstleister über den Preis “den Rücken freihalten sollten”. Es wird davon ausgegangen, dass der Kunde keinen Schattenbedarf identifiziert. Folglich dient jeder Bedarf den strategischen Geschäftszielen.

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Prozess: Financial Management

Zielstellung des Financial Managements

Vor dem Hintergrund der Betrachtung von Effektivität und Effizienz stehen im Financial Management folgende wesentliche Punkte im Vordergrund: die Bestimmung, Verrechnung und Wertung der Kosten von Services. Ohne das Wissen über entstehende Kosten ist eine Verrechnung (Billing) mit dem Leistungsabnehmer nur schwer möglich.

Darüber hinaus dient der Prozess der Optimierung der Beschaffungs- und Erbringungskosten, sowie der Erhöhung der Planungssicherheit.

Begrifflichkeiten im Financial Management

Die Gliederung der Kosten in

  • direkte vs. indirekte Kosten
  • feste vs. variable Kosten
  • Kapitalkosten vs. Betriebskosten

ist bereits einen Vorgriff auf die Verrechnungsmodelle (-> Aktivitäten). Darüber hinaus fällt der Begriff der BIA (Business Impact Analyse), anhand derer Auswirkungen auf das Geschäft untersucht werden. Als einfaches Beispiel kann der Service Desk herhalten. Welchen Effekt hätte die Erhöhung der Manpower (um 25%)?  Die Antwort sollte eine nachvollziehbare Handlungsempfehlung sein (Reduktion der Antwortzeiten um 30%; Erhöhung der Erstlösungsrate um 15%; …).


Grundsätze des Financial Managements

Dem ITIL-Grundsatz der Nachfragesteuerung folgend gilt auch im Financial Managment die Kundenzentrierung als Basis. Die Erhaltung der Übersicht kann mittels der Abstraktionsebene “Service” gesichert werden – gerade weil diese als Schnittstelle über die gesamte ITIL Verwendung findet. Was im Service Design entsteht, mittels Service Level Aggreements abgesichert und dem Kunden folgend zur Verfügung gestellt wird, dem Monitoring unterliegt und permanent verbessert werden soll, muss einen bekannten Preis und bekannte Kosten haben. Es spielt dabei keine Rolle, in welchem Stadium des Lebenszyklus sich der Service befindet.

Die Ausrichtung der IT kann zwei Grundsätzen folgen. Während die internen Dienstleister historisch meist als Cost Center verstanden werden, haben sich externe Dienstleister schnell das Prädikat Profit Center ausgestellt. Cost Center sind meist Organisationseinheiten ohne signifikanten Erfolgsdruck, da eine externe Beauftragung von Dienstleistungen mit hohen Hürden verbunden ist. Der Wandel zum Profit Center soll mit Transparenz und Qualitätsvorteilen einhergehen – zu diesem Zweck werden die Maßstäbe des freien Marktes angesetzt. Während Cost Center budgetiert werden unterhalten Profit Center eine eigene Erfolgsrechnung. Die Überdeckung der entstandenen Kosten durch Erlöse gilt als Indikator für eine erfolgreiche IT. Die Ausrichtung zielt neben den genannten Zielen auch auf die Sourcing Strategie.

Aktivitäten im Financial Management

Die Hauptaktivitäten lehnen sich an die klassischen Methoden des Controllings an. Empfohlen werden die Kostenarten-, Kostenträger- und Kostenstellenrechnung. Darüber hinaus findet man die Prozesskostenrechnung als verhältnismäßig neuen Ansatz. Neben der Aufstellung und Pflege der Methodik liegt eine weitere Herausforderung in der Integration in das Unternehmenscontrolling. Weitere Ansätze finden sich im TCO (Total Cost of Ownership) und RoI (Return on Investment).

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Category: Financial Management – Stefan –
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